Krisenmanagement: Investitionen & Liquidität im Fokus
Geschäftsmodelle nachhaltig weiterentwickeln
Standen bisher Wachstumsstrategien, die Digitalisierung von Geschäftsprozessen oder auch der Fachkräftemangel im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, rückt ab Mitte 2022 auch zunehmend das Management von multiplen Krisen in den Kreis der Top-Prioritäten des Vorstands. Die Krisenbewältigung bedingt schnell verfügbare und passend dimensionierte Finanzinformationen für die Managementperspektive.
Risiken müssen sichtbar gemacht werden
Die Risk Maps des Risikocontrollings von Global Playern sind im Jahr 2023 prall gefüllt mit potenziellen Risiken, deren Eintreten signifikanten finanziellen Schaden verursachen könnte. Zu den eher universellen Risiken, die die initialen Annahmen aus dem Businessplan vieler Unternehmensgruppen ad absurdum führen können, zählen etwa:
- Verbraucherzurückhaltung aufgrund hoher Inflation
- gestiegene Energiekosten bzw. Rohstoffpreise
- sich verteuernde Refinanzierungskosten aufgrund der Zinswende
- Zahlungsausfälle insolvenzgefährdeter Kunden
Global handelnde Unternehmensgruppen mit in der Regel digitalisierten Geschäftsprozessen sind oftmals mit Fehlentwicklungen bzw. Bedrohungen von grenzüberschreitendem Ausmaß konfrontiert, z.B.:
- Unterbrechungen der Supply Chains
- Geopolitische Unsicherheiten,
- IT-Risiken / Cybersecurity-Angriffe
- Regulatorische Anforderungen / internationale Handelsbeschränkungen
Aktuelle Studien von Personaldienstleistern zeigen, dass die Führungskräfte von Unternehmen aktuell besonders gefordert sind und im Durchschnitt mindestens drei der oben aufgeführten krisenhaften Entwicklungen simultan bewältigen müssen.
Krisenfestes Business: Investitionen in Nachhaltigkeit und Digitalisierung sind weiterhin unabdingbar
Aktuell gefragt sind persönliche Resilienz der handelnden Personen und nachhaltige Robustheit der unternehmerischen Geschäftsmodelle. Indes scheint Konsens in den Chefetagen größerer Unternehmensgruppen darüber zu herrschen, dass in der augenblicklichen krisenhaften Situation weiterhin sinnvolle Investments in nachhaltige Strukturen und digitale Prozesse getätigt werden müssen. Krisenfeste Organisationsformen – für ganze Business Units wie für Stabsabteilungen – müssen beweglich sein, einfach verständlichen Handlungsmustern folgen und im „New Normal“ Doppelarbeiten vermeiden. Zudem müssen vom Management gezielt Innovationsimpulse gesetzt und die Organisation durch angemessene Ressourcen-Ausstattung, motivierende Arbeitszeitmodelle und ausreichende Budgets in Lage versetzt werden, diese Impulse zu monetarisieren. Die Rolle des „Transformation Agents“ für Finance-Führungskräfte gewinnt in der Krise stark an Bedeutung.
Die CFO-Organisation muss Investitionscontrolling, Liquiditätsplanung und Kommunikation stärken
Um die Widerstandsfähigkeit der eigenen unternehmerischen Homebase zu stärken und gleichzeitig die Zukunft derselben abzusichern, rückt die transparente Nachverfolgung der Auswirkungen von Management-Entscheidungen deutlicher in den Fokus der CFO-Organisation. Ganz oben auf der Agenda von Above-Average Finanzorganisationen finden sich deshalb:
- flexible Tools, die agile Simulationen und Szenario-basiertes Forecasting erlauben,
- praktikable Ansätze für das Controlling fragiler Supply Chains
- ein mit den Finanzsystemen eng verknüpftes Treasury, welches die Liquidität monitort und in kurzer Frist Cash Flows planen kann
- integrierte Möglichkeiten, die Rendite von Investitionen aus den ERP-Systemen heraus nachzuverfolgen
- ein klarer Blick auf potenzielle Impairment-Risiken von langfristigen materiellen und immateriellen Vermögenswerten im Capital Employed
- Echtzeit-Einblick in alle Stufen des Cash Conversion Cycles
- Kundenbezogenheit („Customer Centricity“) im Vertriebscontrolling verdeutlichen
- KPIs für die Wirksamkeitsmessung von Restrukturierungsmaßnahmen
Herstellerseitig – wie z.B. bei der SAP im SAP S/4HANA ERP – sind durchgängige Finanzprozesse bereits fest in der Philosophie moderner Finanzplattformen verankert. Sind die Stammdaten für alle Spielarten der CFO-Organisation (also Controlling, Accounting, Treasury, Sustainability & Tax) harmonisiert, lassen sich die passenden Daten in Echtzeit und mit allen benötigten Dimensionsinformationen direkt an der ERP-Quelle abzapfen und schnell zu konsolidierten Actuals oder Forecasts weiterverarbeiten. Das strategische Controlling sollte sich innerhalb der Finanzorganisation dabei als Kompetenzzentrum für die (potenziell mögliche) Perspektivenvielfalt verstehen und unternehmerisches Handeln und deren Impacts auf Geschäftsmodelle und Umwelt anschaulich verdeutlichen.
Nachhaltigkeit ist auch ein Thema in der Krise
Grundlage des Verständnisses von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Controlling ist i.d.R. eine angemessene Komplexitätsreduktion der Unternehmenswirklichkeit. Die „richtige“ Management-Entscheidung kann also nur auf Basis korrekter, schnell verfügbarer und in multi-dimensionalen Szenariomodellen nutzbarer Informationen entwickelt werden. Es zeigt sich, dass CFOs dieser Herausforderung nicht nur durch Digitalisisierungsanstrengungen und der Implementierung integrierter Finance Platforms begegnen, sondern sich bei der unternehmerischen Transformation im Krisenkontext auch zunehmend von Nachhaltigkeitsaspekten lenken lassen.
True Cost Accounting und Twin Transition
Im Sinne einer „doppelten Transformation“ können sich durch nützliche Interdepenzen (sprich wertschöpfende Geschäftstreiber) aus den beiden Handlungsrichtungen „Digitalisierung“ und „Sustainability“ Innovationsimpulse ergeben, die wiederum die Krisenfestigkeit erhöhen helfen.
Die aktuell diskutierten Ansätze des „True Cost Accounting“ und die Messung des Wertschöpfungsbeitrags wettbewerbsdifferenzierende immaterieller Vermögenswerte werden sich künftig sicherlich in der Berichtserstattungspraxis vieler Unternehmen fest etablieren können – und bei der Überwindung der „nächsten“ multiplen Krisensituation einen entscheidenden Beitrag zur Robustheit des eignen Geschäftsmodells leisten.
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